中国建筑材料行业协会商业研究院院长

            传世嘉业创始人王斌

        零售力我大概研究了三年，也开了几十期总裁班。创维讲，美的讲，TCL讲，去各种我们这个行业的头部企业讲，讲来讲去，我就发现，行业变革要改变，首先是老板，老板必须首先要变。

        如果说我们还抱着过去的经验主义，各位，你肯定难受，你不要说难受，这个路是走不通了，千亿的企业都走不通，何谈你走得通？

        所以我们必须要拥抱变革，破掉经验主义。

        我研究美的，我就发现美的这个企业为什么成长速度快？不是因为他今天成功了，我们再反过来来看，而是，你看美的这个企业，美的这个企业成功，我认为就两条，第一条叫职业化，高度职业化。因为只有高度职业化才能精细化。

        第二个就是他的什么？他的自我否定，何享健的自我否定。美的其实犯了很多错误，但是美的有很强的纠错能力，就是美的的纠错能力特别强，犯错了不可怕，马上纠错。

        如，跟小米的合作，先合作，不行？不行那就不干了，行就接着干。渠道搞分公司，搞了分公司又搞总代，搞总代，总代不行又搞分公司。就是天天在变。这就是美的这个企业的基因，这个基因就是创始人，就是老板，就是首席执行官。

        所以我这两个月开了两期老板的私董会，第一期在深圳大梅沙把这老板抓在一起搞一天一夜，研究渠道变革和零售变革。

        开了第二期，马上到北京开，开第二期，组织北京的26个头部企业，什么亿丰、非同、荣麟世佳等企业具备，肯定，全部研讨一年的零售和渠道战略到底该如何变。因为老板不变，这些就变不了。

        通过这几场会我就发现，各位，这就是今天我们的问题。所有的工厂和流动商最终要回到经销商，因为是他们，他们贡献面积，它们贡献柴米油盐，所以我们不管是工厂还是我们的流通商都要研究这个人，这个角色，那个就叫代理商。

        你所有的渠道通道一定是什么？靠代理商，你今天做的不够强，是因为代理商不够多，你今天做的不够强，是因为代理商不够强，不信你再去看案例。

        看看我前上个月去贵州，贵州兴义调研的案例。这就是我们行业经销商的问题，这些问题该怎么解决？怎么解决，一定要摆到我们所有的桌面上来谈，怎么来谈？

        那当然不是你指我、我指你，工厂说经销商不行，经销商说工厂产品不行，政策不行这种，这种各位，没有意义。当然你指消费者更加没有用。所以今天各位这个区域全部要变，这是我们行业存在的问题。

        基于我们的经销商终端厂家，包括对终端的零售以及消费者，这个逻辑到底如何理？什么理？我认为只有这几个。

        一个人是理不出来的，一定要一群理，就在这个月的9号10号，我就把所有的全国的一百个总代，一百个代理商，从第一名到一百名，弄过来，两天一夜做咨询师培训，我们一起来变化，一起来拥抱分销，一起来拥抱零售，一起来拥抱渠道。

        我们去有效的地方，去找什么？找我们的现金流，并且必须要什么？要动。只有这三招，啊这三招，矛盾解决在这里，这就是思路。所以回归，首先要回归我们的网，我们的基本的矛盾。

        所以基于这样，你会发现所有的东西在哪里？就在终端。就是我们的分销商，零售商和渠道端要变化，各位，变化！

        2019年如果说我们代理商还是在全国卖场里等着客，一定没得做。所以2019年，所有代理商必须到终端去，要去做前置营销。

        什么是前置营销？就是样板房，精装修，所有的设计都跟点，所有的用户都联动，必须做，谁先做，一定谁是赢家，谁不做，谁没得饭吃，2019年。因为环境变了。

        所以我说管理者的首要任务是管理什么？管理变化，这就是你们发生的变化，管理者要管理的，管理变化，然后再去通过变化去匹配我们的目标和人的价值。这就是管理者。

        所以我们有了这种思想，来开始顺着，来研究变化。今天一定是一个缺顾客的时代，因为它是稀缺的，所有都想要。

        今天我们一定也是一个消费升级和消费分歧和消费变化，我们某一类产品就只能卖给某一类人，你想通吃，也是不可能的。所以必须要分层、分级，渠道要分级，城市要分级，代理商要分级，产品风格要分级，这就是这个时代的特征。

        所以我们不能怎么？不能再做粗化，要精细化。过去生意好做，不需要精细化，今天越是生意难做，越需要耐心和精细化。

        渠道为什么重要那就不用说了，你没有通路，不构成商业，所以接下来给大家谈通路，2019年，我们的路到底如何做？对我们的工厂渠道商，包括代理商。用户的消费的重构，决定了我们的渠道重构。今天用户的消费路径变了，所以我们的渠道跟着变。