近期，要说全世界哪个企业热度最高，相信很多人不假思索都会说华为。华为真的很牛逼吗？答案是肯定！否则不会让美国等国家颤抖进而联合封杀。

我们先看看华为有多牛逼：

1：从1987年成立，从无到有，从0到7000亿人民币（超过1000亿美元）的收入，华为仅用了31年的时间；

2：2018年，华为将正式成为千亿美元企业。在苹果和三星之后，华为是全球第三家迈入千亿美元俱乐部的电子公司；

3：2018年华为的年收入，将是阿里的3倍，是格力的4倍，是小米的7倍；

4：2018年，华为智能手机发货量近2亿台，同比增长33%，将成为全球第二；

5:2018年这场世界最前沿5G革命，居然由中国华为主导，尽管受到了美国等国家的疯狂围剿，华为在5G商业合同方面处于全球领先地位，已出货逾1万的5G基站。

2018年对于家居行业是焦虑的一年、迷茫的一年、也是充满动荡和不确定的时期，我们在为华为而骄傲的同时，更需要从华为的逆袭中寻找一些有价值的启发。

通过对华为31年成长路径的梳理及华为逆袭案例的深入研究，笔者发现华为逆袭之路至少带给寒冬中的家居企业以下十大启发。

（一）战略路径：“先做大后做强”

1）制造型企业有三大战略路径，先做大后做强的战略路径更适用于大多数中国制造企业。

像华为一样经历了先做大、后做强的企业还有很多，比如格力、吉利、海康、三一等。格力利用自己超强的成本控制能力，通过打价格战，把竞争对手纷纷挤出市场，公司在净利率最低的时候不到3%，但是随着竞争格局的重塑，目前已经回到了13%以上的水平；吉利从低端车型做起，在普遍不被看好的情况下收购沃尔沃提升技术，现在已经成为了自主品牌中强有力的竞争者；海康，在发展的初期选择和国内外大的安防系统集成商合作，打入了奥运会等标志性市场，成功树立了品牌形象；三一在行业爆发的时候率先采用信用销售等策略打开销售渠道并且建立了海外工厂，最终穿越周期，开启了成为全球巨头的道路。

2)做大是为了让企业生存下去，做强就是让企业长久的生存下去;家居企业如何先做大再做强？

（1）家居企业如何做大?

首先是做大终端规模，家居行业欧派家居有6700多个终端门店，已经成为行业终端规模最大的品牌之一，但是家电行业TOP5最低终端规模在3万家以上；在终端规模上家居行业还任重而道远，社区店和乡镇店将是下一步重点布局的战场。对于大多数家居企业来说，终端数量永远是首要考量，前期一定是先求数量再求质量，1000家、3000家、6000家将是家居企业百亿以内三个重要的阶段指标。

其次是做大产品品类，从单一品类-定制家居-全屋定制-大家居-拎包入住-整装，事实上家居企业这几年已经在快速的扩张产品品类。

再次是做大渠道布局，家居行业从早期的零售独大已经发展成零售渠道为主，工程、线上、家装、KA等多渠道并存的渠道结构。

（2）家居企业如何做强？

笔者认为家居企业做强核心分为内部做强和外部做强；内部做强包括质量的管理、流程的优化、成本的控制，外部做强包括品效、坪效、人效。

（3）零界点如何来把握？

从华为的发展路径来看家居企业如何把握零界点：

第一阶段：1992年-2000年，0-220亿

第二阶段：2001年-2002年，2000年，225亿-221亿

第三阶段：2003年-2018年，313亿-7000亿

1999年到2000年是华为发展历史上重要的转折点，也是华为由做大到做强的转折点，1999-2000年华为售收入进入到加速上升期，2年的时间增长近3倍，但是与此同时，毛利率却持续下滑，由45%下降到39%。并且在2001年-2002年出现了华为历史上首次业绩下滑。为此，华为从IBM引入几百位管理专家，5年花费20多亿元，深入学习IPD管理模式，并提出了先固化、再消化、后优化的理念，并最终带领华为走向了世界一流企业。

结合华为及格力、联想、美的等其他品牌的案例分析，笔者武断的认为对于家居企业来说，200亿规模以前核心战略是做大，而200亿以上重点战略是做强。当然，这个问题需要辩证的去看，做大不是意味着不要做强，做强也不是意味着不要做大，是主要矛盾和次要矛盾的关系，而且不以业绩规模增大的做强都是假做强。

（二）布局策略：“农村包围城市”

“到农村去，到农村去，广阔天地，大有作为。”这是早期印在华为产品手册的的宣传语；

“敌大我小，敌强我弱，城市被国际对手瓜分，正面对抗几无胜数，唯有占中国人口70%的广袤农村地区还有一线生机。而要突破农村市场，必须要有物美价廉的产品。”这是创业初期任正非在内部会议上的讲话。

通过“农村包围城市“战略，1994年C&C08系列交换机为华为带来8亿元销售额，到1995年近15亿元，此后以每年超过100%的速度增长，到2003年已累计销售额达千亿元，成为全球销量最大的交换机机型。七国八制的市场垄断打破了，华为逆袭成功。后来，华为智能手机的逆袭成功依然是依靠农村包围城市的战略。

1996年，华为开始正式筹划国际市场的拓展，与开拓国内市场最初的方针类似，华为从亚、非、拉等第三世界国家入手，积累经验；接着攻击北美市场获得市场地位；最后依靠口碑实现对国际市场的全面突破。

中国有4万多个乡镇，有60多万个村，有近8亿人口在五六线城市，“得小镇青年者的天下”，如何快速渠道下沉抢占乡镇及农村市场是家居企业下半场竞争最重要的战场，也是很多中小品牌实现弯道超车的最佳机会。

（三）创新策略：“拿来主义”

“任何新产品设计时所采用的新技术、新工艺、新材料等，90%必须是以前产品曾经用过的，或是从市场上成熟的产品中原封不动搬来的，只有10%是自己的，否则一律不得进入生产程序”——华为研发部。

“拿来主义”是一种最快的学习路径，创新应该站在前人的肩膀上前进，而并非“闭门造车”。

拿来主义并不是单纯的抄袭，而是对于前人的成果，借鉴并且吸收，然后加以完善；对于自己不具备、不擅长的核心技术，可以直接购买，尽快跟上时代脚步。华为便是依靠这么一条捷径，快速的缩小了与竞争对手的差距，并且参与到了国际化的竞争中。

产品创新不是闭门造车，也不是完全对立，为了创新而创新；华为90%的“拿来”和10%的产品创新逻辑，也是值得家居企业借鉴的创新策略。

（四）花钱策略：“压强原则”

“钉子虽然很小，却可以穿透坚硬的物体，关键原因在于它将冲击力聚集在小小的尖上，从而形成巨大的压强。”————任正非

压强原则的核心在于：在成功关键因素和战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大的集中人力、物力和财力，实现重点突破。华为研发部门第一个践行了压强原则，1993年，在华为资金极度匮乏之际，任正非将所有资源集中投入到C&C08交换机的研发当中，最终突破了这一项核心技术，并获得了巨大的市场成功。之后，万门数字程控交换机、GSM全套移动通信设备、光网络设备......几乎所有的重大产品都是通过压强原则突破的。

持续的研发投入是压强原则的支撑。过去10年，华为累计研发投入超过3100亿元，过去一年的研发费用已经超过700亿元，几乎每年都保持保持在20%以上的增长速度（2013年除外），占销售收入的占比稳定在10%左右，近几年还有不断提升的趋势。即使是在2008年金融危机爆发的时候，竞争对手纷纷削减研发投资，华为的研发却超过100亿，增长20%，在2011年通信行业遭遇天花板的时候，华为更是用超过200亿的研发费用来寻找突破口。

压强原则的本质是费用聚焦，而不是“撒胡椒粉式”的花钱方式，华为的压强核心原则体现在某一个成功的关键因素和战略生长点上聚焦费用，根据行业属性和竞争格局，华为选择了聚焦研发投入。

而对于家居企业来说，尽管成功的因素有很多，尽管有不少声音在唱衰终端门店，笔者还是依然坚持认为家居企业未来成功的核心驱动因素是终端门店，招商和育商仍然是值得企业聚焦费用投入的事情。

“钱不在多，在会花，钱要花在刀刃上”，家居企业如何“花钱”？“品牌围绕产品做，推广围绕渠道做，管理围绕人效做。”，把握好这个原则就知道营销费用该怎么投了。

（五）定位策略：“水桶机原则”

以大家熟悉的手机为例，我们来分析华为的产品策略；华为的产品，像指纹识别、人脸识别、全面屏、3Dtouch、滑盖等功能，没有一个是华为率先推动的，那么，为什么华为还能够挤进行业前三甲呢？你很难说华为手机有什么特别出众之处，但它也很少出什么问题，这迎合了一个从创新走向成熟的智能手机市场。华为大部分的产品，可以称作为“水桶机”，意思就是没有什么短板，虽然没有什么特别大的创新，但是各个功能都处在第一梯队。

而小米的“极致性价比”，oppo、yiyo的“音乐”、“拍照”，魅族的“机海战术”等“卖点聚焦策略”在智能手机发展的初期让他们获得了成功，但在智能手机发展的第二阶段将会造成巨大的认知障碍，事实上该弊病目前已经显露。以木门行业为例，TATA木门主打“静音”，梦天木门目前主打“水性漆”，这在产业发展初期一定会让品牌受益，但是后期弊端将会凸显。因为消费者对产品的需求一定是从前期的产业发展初期“核心优势”到后期的“水桶机原则”，而这个时候认知的改变将是一个很大的挑战。

（六）产品策略：“双品牌多系列全价位”

双品牌：根据线上和线下的营销环境，华为将自己的产品分为华为和荣耀两个品牌。其中，荣耀的使命，就是去线上对飙小米、魅族等互联网品牌。荣耀品牌的核心价值是年轻、潮酷、爱玩、自由，荣耀手机通过高配置、高颜值、潮科技、高性价比的特征从小米等品牌手里抢占年轻市场。

多系列：华为品牌自身囊括各种系列，以应对线上线下，从青年到中年老年各种消费场景和人群。

mate系列属于高端商务系列，主要面对人群是商务人群，麒麟高级处理器，4000mAh大电池，消费人群男性居多。

p系列主打时尚旗舰，以其出色的性能、强悍的拍照和时尚的外观主打中青年群体。整体比mate系列更加娇小。

nova系列又名鲜肉系列，主要面向年轻女性用户，且价格相对mate系列和p系列便宜一些。处理器方面采用的华为中低端的处理器，主打拍照功能，代言人多是易烊千玺等当红小鲜肉，用OPPO 、vivo的路数阻击OV。

麦芒系列定位年轻手机，主要是华为和运营商合作而定制的系列，它在华为手机系列里存在感一直不是很强，是一款主推线下销售的机型。（渠道定制）

畅玩系列属于华为入门款机型，配置不高，一般千元左右。

全价位：相比其他品牌，华为的产品系又广又科学，从低端到高端，都有对应的产品，全价位覆盖。

笔者认为，华为的产品策略对家居企业，尤其是第一梯队的家居企业在产品线上有着深刻的借鉴意义；

当我们还在无休止的争论未来到底是线上占主导还是线下占主导的时候，华为没有做无意义的预测和争论，而是果断的实行了双品牌战略，荣耀主攻线上。

当我们还在无休止的争论到底未来的主流消费人群到底是70、80、90还是00后的时候，华为没有做无意义的预测和争论采取的策略就是针对不同消费人群和消费场景采取全人群多系列准定位覆盖。

当我们还在无休止的争论到底是消费升级、消费降低还是消费分级的时候，华为采取的策略就是从超低价格到超高价格全价位覆盖。

（七）渠道策略：“永远多条腿走路”

事实上，华为从通信设施产品到消费端手机业务，在渠道策略上永远是多条腿走路；以华为手机为例，其渠道策略包含线下终端销售、线上销售、运营商渠道（联通、电信、移动）、TOB团购定制等渠道。

作为比手机行业渠道结构更复杂的当下家居行业，家居企业尤其是第一梯队的龙头企业更需要在渠道策略上守住终端零售并进行多渠道率先布局，而不是很笃定的把赌注下注在某单一渠道上。

（八）服务策略：“脑袋对着客户”

“客户是我们的衣食父母，绝不能把客户关系看作买卖关系，更不能为了签署合同直奔一把手而轻视职务低的客户。这既是我们做人的原则，也是做市场必须坚守的原则。”————任正非

华为公司里流传着一句话，脑袋对着客户，屁股对着领导。华为不允许讨好上司，连机场接机也不行，任正非认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。

如在1998年的黑龙江市场，当时西门子、阿尔卡特等电信巨头只有4、5个人负责，而华为在黑龙江办事处员工总数达到220人，分别驻扎在12个地区营业部。一旦客户有任何需求都可以在第一时间反馈，特别是当设备出现问题的时候，响应时间的快慢直接决定了客户损失的大小。

2017年9月，华为推出了服务日的活动，并在行业引发了不小的轰动。华为宣布，每月第一周的周六、周日，将推出费用更省心、服务倍贴心、互动传真心、维修更安心四大板块的服务活动；2018年3月起，华为又将服务日活动全面升级，由每月两天变为每月三天，即将每月第一周的周五、周六、周日定为华为服务日；华为服务日还有一个重要组成部分：24℃服务日，这个24℃的意思是指“二维四度”，即二维的体验（购买无忧体验，产品享乐体验）和四度的服务（热情、专业、高效，同理心）。

家居行业相比较于手机和家电行业，是一个更需要服务体验的行业；服务的重要性对家居品牌不言而喻，但是很多企业对于服务是“说起来很重要，做起来不重要，忙起来不要”，当然家居行业也有类似于楷模家居这样把服务做到极致的品牌，值得其他企业学习。

（九）竞争策略：“学习你超越你”

“荣耀正在以小米的方式杀死小米”，这是在2018年双十一期间，天猫荣耀官方旗舰店获手机品类销量、销售额双冠军，包揽京东11.1～11.11累计销量、销售额及各价位段单品销量等多项冠军后行业主流媒体对荣耀的一段评价。通过对华为手机的成长路径进行梳理，我们会清晰的发现华为学习小米时间线：

“学习你超越你才是真赢”，华为一家被美国忌惮无比的公司，却又是一家学习美国成长起来的公司。一家英国电讯公司在评价华为时讲出了一件大家都隐约知道，但并不太愿意相信的事实：华为是一家中国的美国公司。华为的产品研发体系是IBM的帮助设计的，人力资源体系是Hay Group帮助设计的，组织结构是Mercer 咨询帮助设计的，财务体系是普华永道帮助设计的，销售体系是埃森哲帮助设计的，供应链体系又是IBM帮助设计的……

2014年，任正非发表了一篇讲话，里面谈到：近20年来，我们花费数十亿美元从西方引进了管理……西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。

作为当兵期间一直是“学毛选标兵”的任正非，他把毛主席的“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”的思想运用到了极致，华为这种“学习你超越你”的学习态度及在学习上极度慷慨的态度，特别值得我们今天的家居企业学习，华为在1999年销售额只有120亿时就敢投入20亿学习IBM的IPD管理模式，我们今天家居行业有几个企业能做到？

（十）用人策略：“以奋斗者为本”

众所周知，任正非最大的长项是定战略、用人才，关于华为的用人策略有很多值得大家学习的地方，“以奋斗者为本”是华为核心的企业文化和用人策略，笔者选三个认为特别有启发的点进行分享。

“床垫文化”：艰苦奋斗作为华为核心价值观中最重要的一条，用人们更为熟知的一个词汇来描述的话，就是“床垫文化”。任正非在《天道酬勤》一文中认为“床垫文化”是华为能够快速发展壮大起来的精神支柱，是华为得以引领行业潮流的力量之源。“床垫文化”伴随着华为从1988年成立一直到现在。华为员工每人的办公桌下都有一个床垫用于休息。任正非说：“奋斗是人类特色，舒舒服服怎么可能有突破？”

“钱给多了都是人才”：任正非说：“什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”，关于华为的高薪，华为曾经一高管有一段更经典的描述：“华为的薪资策略就是把别的公司给三个人的工资发给两个人，让两个人干五个人的事”。

“从零起飞奖”：任正非重新定位华为终端，要求华为终端转型，2011年委任得力干将余承东坐镇负责华为终端业务，在余承东刚到终端的一年多时间里应该是他最难的，也是华为终端转型最为阵痛的时候。余承东推动转型直接打破原有持续多年的模式，不论是内部还是外部都充满了异议、怀疑甚至不满，再加上按照全新模式投入重兵开发运营的几款产品（P1/P2/D1/D2/Mate1/Mate2等）因为各种原因没有一款成功。在这段没有成绩的日子里，余承东既要争取任总等高层的支持，还要忍受华为终端公司内部的质疑，平衡错综复杂的相关方，接受外界对其张扬性格的各种曲解。如果换做在其他公司，将近两年没有成绩的余承东下课是必然的，但对于余承东来说，他是幸运的，因为有一个器重他并坚定支持他的任正非。2012年年底，余承东并没有因前期产品的不成功而下课，反而任总还给余承东颁发了一个“从零起飞”奖，送了一架起飞的飞机模型，鞭策他继续努力。任正非的支持对于余承东来说至关重要，因为任正非的支持，华为内部其他反对声音相应的消弱，从这里我们可以再次感受到华为教父任总在用人方面的坚决和大智慧。

家居企业需要学习华为充满奋斗精神“床垫文化”，需要学习华为“把别的公司给三个人的工资发给两个人，让两个人干五个人的事”的薪酬策略，更需要学习华为任正非在用人尤其是职业经理人上的坚决和大智慧。

后记：

2018年，是华为不断前进、砥砺奋进的一年，也是华为被发达国家打压、反击的一年！今天，华为已成为很多外国企业巨头眼中的对手。诺基亚、三星、苹果、高通，一家家围攻反击！这一场场大战背后，是中、美、韩史无前例的大国科技博弈！华为，一家要应战苹果的手机、三星的存储、高通的芯片、思科的通讯设备、谷歌的云计算、惠普的服务器......的公司，华为没有他路可走，唯有咬牙让自己更强大！

2018年，是家居行业持续进化、不断创新的一年，也是家居行业异常艰难、充满焦虑的一年！今天，家居行业已进入充满不确定性的时代。精装修、拎包入住、整装、旧房翻新？渠道充满不确定性；大而全、小而美、智能家居、智慧家居？产品充满不确定性；消费升级、消费降低、消费分级？市场充满不确定性！社区店、共享店、整装店、智慧店？终端充满不确定性；家居企业，今天要应对渠道的不确定性、产品的不确定性、市场的不确定性、终端的不确定性.......，家居企业也没有他路可走，唯有快速学习持续进化方可使自己强大！而华为是一家值得家居企业用心去学习的企业。